昨今の人手不足の中でこの人しかできない仕事があるという状況はマネジメントの業務怠慢ではないかと考えます。
役職者の人が仕事がうまくいかないことを部下のせいにかずけていることありませんか？
または、会社のせいにしてみたり、何かと人のせいにしている役職者に思い当たりませんか？
私はこう考えます、役職者がうまくいかない原因を人や環境のせいにしていてはだめだと。
そもそも役職者の仕事は多々あるうまくいかない原因を紐解いて仕組みを改善するのが仕事と定義します。
役職者は仕組みを作る
チームで仕事がうまくいかないとき、人のせいや環境のせいにすることありませんか？
マネジメント＝役職者の仕事の本質は、仕組みかつまり、誰でもが仕事を達成できる仕組み作りであると考えます。
チームで仕事が達成できないないなら＝仕組みが悪い。
つまり役職者の努力がたりない、職務怠慢であることがいえます。
あくまでも役職者がどんな仕事をするのかは、その職場で違います。
理念や目標により正解不正解は変わります。
そもそも理念目標がないいうのがないと何も決まらないのと一緒だと考えます。
役職というもの自体コストで無意味です。
役職者に意味付けできません。
役職者とは？
役職者は係長や主任を含む一般社員以外を指し、目標達成に向けてチームをまとめるのが役割です。
引用元;株式会社識学
役職者とは、チームを会社の目標や理念を達成するために導くのが仕事です。
人を行動させるための権限を会社が付与したものが「役職」という認識です。
ということは、人を行動に導くためには、それなりの素質があるのが前提で、役職者になるためのスキルをきちんと言語化して残すことが、従業員にとってフェアではないかと考えます。
どうしてこの人が役職者なのかを言語化して納得いただかないと、従業員は心よく行動をしてくれません。
仕組みをつくる＝人を行動させること。
人を行動させることができない、または、従業員に反感を買うような、人材に役職という権限を付与しても、会社の目標や理念は達成できないと考えます。
理不尽な役職付与はただのコストです。
仕組み化とは？
仕組み化とは、業務の属人化を防止あるいは解消する方法を構築すること。特定の社員にしかできない状況を避けるため「いつ、どこで、誰がやっても同じ成果が生み出せる手順や手法」などを決め、定着させる仕組みを作ることを指します。
引用元；株式会社カオナビ
仕事がうまくいかない原因は仕組みにあるのではないか？
まず仕組みを疑わないと、根本的な改善になりません。
例えば、新入社員が問題を起こすことが多く、人材が定着しないケースですが、入社のときの入口の設定がそもそもおかしいのかもしれません。
とはいえ、面接をくぐり抜けてきたとしても、早々にその人材の本質を見抜く仕組みが配属先にない場合もあります。
この場合は、配属先で新入社員の評価制度を作ること、つまり仕組みをつくることが根本的な改善につながります。
もしくは、求人内容に問題がある可能性もあります。
社員では作ることができないルール、そこで役職者の出番ではないかと考えます。
目標達成には再現性が必要
再現性とは、誰がやっても同じ結果が出ることを指します。
あなたの会社で、この人しかできない問題ありませんか？
1人しかできない仕事で結果を出すことは、組織としてはリスキーだと考えます。
誰がこの状況を改善するかというと、役職者の職務だと私は考えます。
1人しかできない仕事を言語化して、チームを導く判断と決断を委ねられている役職者以外にないと考えます。
役職者の仕事の本質
役職者は仕組みを作る、その仕組みのなかで従業員は現場で仕事を達成すると。
過激な表現をすれば、お金を稼ぐのは従業員、お金の稼ぎ方を作るのが役職者という考え方です。
役職者が現場に入らないと仕事ができない、この状況では、役職者の限界値が現場と決まってしまいます。
それよりも誰でも仕事を達成できる仕組みを、作った方が良いというのが私の考えです。
役職者の能力値、仕組み化の必須ポイント
役職者の能力値は以下の2点で判断できると思います。
- 言語化
- 情報発信力
ではないかと考えます。
仕組みは、言語化して発信してこそ機能するものです。
言語化できても発信できなければ意味はなし。
つまり発信するためのサイトやPCスキルも必要ということです。
言語化、未開拓こそやるべき理由
一貫して職場の仕組みにある、そしてそれを解決できるのは、自分で仕組みを構築するしかないというのが、マネジメントの姿勢であると私は考えます。
そこで今回は、足りないのは仕組みだという解説です。
言語化されていないものがたくさんあるほど、不明瞭といいますか、管理者の感情や感想で物事が決まってしまう恐れがあります。
権力とは恐ろしいもので、感情や感想で物事が決まらないように、きちんと言語化してルールを決めておくことが重要です。
例えば、社員と役職者の違いや、そもそもどうしたら社員になれるのか？
役職者になれるのか？
などが言語化されていないと、従業員は理不尽に思うばかりか、頑張っているのに昇進しないと自分には可能性がないと思い込んでしまう未来を想像できない組織になってしまいます。
仕組みと言語化なぜ大事？
解決したいことこそ言語化が大事ではないかと考えます。そもそも言語化しなければないのと一緒
言語化は未来を想像するために必要なものです。
役職者こそ未開拓のものや、問題視されていることを言語化して仕組みを作ることに専念すべきだと考えます。
繰り返しですが、仕組みは未来を作るためのものです。
仕組みがない組織はいつも足元がグラグラして、組織などの権力者の感情や気分にながされて方向がきまっていきます。
まとめ
いかがでしたでしょうか、もしあなたが組織に不満があるのであれば、まずはその問題を踏み込んで言語化してみることはいかがでしょうか？
例えば、適材適所の配置がされないと思えば、その部署でフィルターを作ればよいのです。
そのフィルターにひっかかれば、異動してもらうような取り決めを組織としておくことでチームをまもれたりします。
そして自分ができる領域で努力をしてみる。
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